Sanktionen und Legalisierung: Der nächste Schock für Unternehmen

Wenn Sie ein Dieselauto haben, können Sie es genauso gut jetzt tanken. Europa steht an der Schwelle zu einer „systemischen Kraftstoffknappheit“, sagt Russell Hardy, Vorstandsvorsitzender des Ölhändlers Vitol. Etwa die Hälfte der europäischen Dieselimporte stammt aus Russland, das mit Sanktionen belegt ist.

Er hat das Wort „Legalisierung“ nicht verwendet, aber er und andere taten es letzte Woche in der Financial Times Globaler Rohstoffgipfel die Möglichkeit anerkennen. Angesichts der steigenden Rohölpreise sagte Ben Lowcock, Co-Leiter des Ölhandels bei Trafigura, er habe bereits Beweise für das Horten und Rationieren von Ugly Sister gesehen.

Einige europäische Regierungen bereiten die Bürger auf Opfer vor. Wenn Russland sich gegen seine Feinde rächt, indem es die Pipelines stilllegt, die den Großteil des deutschen Erdgases liefern, wird wahrscheinlich der gesamte Energiesektor stillgelegt. Die Prioritäten für den kommenden Winter werden „politisch“ festgelegt, so der deutsche Wirtschaftsminister. In der Zwischenzeit wendet sich Irland den Anreizen zum „Pflügen in Kriegszeiten“ zu, um Pflanzen anzubauen, die eine potenzielle Lebensmittelversorgungskrise lindern könnten.

Je nachdem, was Sie lesen, sind es die 1940er Jahre, als Kriegsrationierung fast überall auf der Welt galt. Oder die 1970er, die Ära des globalen Ölschocks und der Drei-Tage-Woche in Großbritannien. Dann umfassten Maßnahmen zur Behebung des Strommangels Stromausfälle und Fernsehverbote nach 22:30 Uhr. (Die Unternehmen haben protestiert, dass der Fernseher „die Familie in einem schlecht beleuchteten Raum konzentriert“ und Energie spart, anstatt sie zu verschwenden.)

Wie könnte sich diese Knappheit auf die Führung von Unternehmen auswirken?

Die Epidemie liefert ein grobes Modell. Die Krise beschleunigte anstehende Entscheidungen, da Manager ineffiziente analoge Arbeitsweisen digitalisierten und vereinfachten. Aufgrund von Ausgangsbeschränkungen und Reisebeschränkungen haben Teams neue Wege gefunden, Produktionslinien aus der Ferne zu reparieren oder umzurüsten, und mit Online-Alternativen für Meetings und gesellschaftliche Veranstaltungen experimentiert. Einige Untergebene stellten sich unerwartet der Herausforderung, während andere mutmaßliche Anführer sich auflösten.

Unerwartete Schocks erschütterten die Organisationen von der Vorstandsetage bis zum Grund. Plötzlich ist die Strategie obsolet geworden oder nicht mehr zielführend: Zeuge des abrupten Rückzugs von Unternehmen aus Russland oder des steilen Zusammenbruchs überlasteter Lieferketten. Entscheidungsstrukturen werden als mangelhaft empfunden. Menschen verdrehen sich und Kulturen knarren. Unternehmen stellen häufig fest, dass sie sich „von bestehenden Geschäftsbetrieben trennen“ müssen, heißt es neues Papier Zeitschrift für Wirtschaftsinformatik und Wirtschaft.

Eine Gruppe von Wissenschaftlern hat die Auswirkungen von Schocks auf das Management von Geschäftsabläufen untersucht. Sie identifizierten unzählige Herausforderungen für Manager, insbesondere während der sogenannten „Schockphase“, wenn der Betrieb in Trümmern liegt. Sie zeigten aber auch Chancen auf. Organisationen können sich an den anfänglichen Treffer und die nachfolgenden Folgen (z. B. aufeinanderfolgende Wellen von Covid-Infektionen) anpassen. Für diejenigen, die anziehend sind, kann die Notwendigkeit wirklich die Mutter der Erfindung sein, da der Ansatz „Design and Fix“ Wurzeln schlägt.

Beispielsweise hat die Internationale Rotkreuz- und Rothalbmondbewegung ihre Führungsstruktur auf „Krisenmodus“ umgestellt, wenn sie Hilfe leisten muss. Auf der anderen Seite die NASA Anpassungskampf Für die Reihe von Katastrophen, die die US-Weltraumbehörde im späten zwanzigsten Jahrhundert trotz der Reform ihrer Verfahren trafen.

Eine Möglichkeit für Unternehmen, auf die Energierationierung zu reagieren, besteht darin, zu versuchen, ihre Versorgung zu sichern und ihre Effizienz zu verbessern. Mittelfristig könnten sie den Wechsel zu erneuerbaren Energien beschleunigen – obwohl Händler letzte Woche sagten, sie erwarteten zuerst einen Ansturm auf Alternativen zu fossilen Brennstoffen.

Nach der Vereinfachung von Rollen, Pflichten und Methoden zur Anpassung an das Trauma des Krieges sollten Organisationen sorgfältig überlegen, ob diese Änderungen in ihre Arbeitsweise integriert werden sollten. Es hat sich gezeigt, dass das Lernen aus eigenen und fremden Erfahrungen in einer Krise die Reaktionsfähigkeit von Managern auf die nächste Katastrophe verbessert.

Was sich in der nördlichen Hemisphäre nur in steigenden Lebensmittel- und Energiepreisen manifestiert, wird sich natürlich in Teilen der Entwicklungsländer in Hungersnöten manifestieren. Kurzfristig sollten wohlhabende europäische Volkswirtschaften in der Lage sein, Unternehmen und Einzelpersonen davon zu überzeugen, zur Beendigung der Gräueltaten beizutragen, die die Ukrainer plagen. Es ist Frühling und das Herunterdrehen der Heizung ist für die meisten Menschen kein Wunsch. Die harten Anti-Covid-Maßnahmen der Regierung seit zwei Jahren haben die Menschen möglicherweise dazu veranlasst, ihre Erwartungen für das Allgemeinwohl zu senken (obwohl Anti-Lockdown-Proteste darauf hindeuten, dass auch das Gegenteil möglich ist).

Es wird jedoch weiterhin Erschütterungen und Nachbeben geben.

Sylvie Berman, ehemalige französische Botschafterin in Russland, warnte auf dem Rohstoffgipfel, dass die europäischen Bürger jetzt bereit sind, kurzfristig Schmerzen auf sich zu nehmen, weil die russische Invasion „viele Emotionen geschürt hat … aber im November wird es anders sein, weil [there’ll be] Kein Horten mehr und es wird kalt und es wird nicht viel Emotion geben.“

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